جستجو در محصولات

گالري پروژه هاي افتر افکت
گالري پروژه هاي PSD
جستجو در محصولات


تبليغ بانک ها در صفحات
ربات ساز تلگرام در صفحات
ايمن نيوز در صفحات
.. سيستم ارسال پيامک ..
كارت امتيازي متوازن؛ سيستم جامع مديريت و ارزيابي استراتژي
-(5 Body) 
كارت امتيازي متوازن؛ سيستم جامع مديريت و ارزيابي استراتژي
Visitor 1904
Category: دنياي فن آوري

1- كارت امتيازي متوازن در يك نگاه
 

ارزيابي و مديريت عملکرد، منتج از برنامه هاي استراتژيک و برنامه هاي عملياتي سازمان است. اگرچه تدوين برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي، فرايندي پيچيده و دشوار است ولي اجراي موفقيت‌آميز آنها به مراتب دشوارتر است. سازمان هاي زيادي در پياده‌سازي كامل استراتژي هاي خود، شكست مي‌خورند. اين مساله ناشي از تعريف ناقص استراتژي ها و برنامه‌هاي عملياتي سازمان نيست بلكه احتمالاً به اين خاطر است كه چارچوب مستحكمي براي همسوسازي كاركنان و فرايندهاي عملياتي با اهداف سازمان، وجود ندارد (Creelman & Makhijani, 2008).
سازمان هاي امروزي به خوبي دريافته اند که 80 درصد ارزش افزايي آنها از طريق دارايي هاي نامشهودشان شامل سرمايه هاي انساني (دانش و مهارت هاي كاركنان)، سرمايه هاي سازماني (فرهنگ سازمان و ارزش هاي حاكم بر آن) و سرمايه هاي اطلاعاتي (منابع اطلاعاتي و داده هاي آماري) ايجاد مي شود و ديگر نمي توانند صرفاً با اتکاء به دارايي هاي مشهود، ارزيابي عملكرد و در پي آن مديريت عملكرد جامعي انجام دهند (Kaplan & Norton 2008; Kaplan & Norton 2004).
پروفسور رابرت كاپلان و دكتر ديويد نورتون با درک الزامات و نيازمندي هاي سازمان هاي نوين و براي اجراي اثربخش استراتژي و ايجاد يك سيستم جامع مديريت و بهبود عملكرد، در سال 1992 سيستم مديريتي نويني را تحت عنوان كارت امتيازي متوازن، معرفي نمودند. سيستم مديريتي کارت امتيازي متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزيابي عملكرد و پيشبرد استراتژي، مطرح بوده كه به ايجاد توازن بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌هاي مالي و غير مالي، عملكرد داخلي و خارجي، ذينفعان دروني و بيروني، شاخص هاي هادي و تابع عملكرد، منجر مي‌شود. كارت امتيازي متوازن چارچوب اثبات شده اي است كه استراتژي سازمان را تشريح و عملياتي مي كند (Creelman & Makhijani, 2008; Niven, 2006).
كارت امتيازي متوازن، يك سيستم مديريتي است كه مي تواند اجراي استراتژي ها را مديريت کرده و عملكرد سازمان را در چهار منظر مالي،‌ مشتري، فرايندهاي داخلي، و رشد و يادگيري، اندازه گيري کند و باعث انتقال و تفهيم ماموريت، چشم انداز، استراتژي ها و انتظارات عملكردي به كليه ذينفعان دروني و بيروني سازمان شود. به عبارت ديگر، كارت امتيازي متوازن مي تواند چشم انداز و ماموريت سازمان را در قالب مجموعه اي از روابط علّت و معلولي در چهار منظر ذكر شده نشان دهد (Nissen, 2006; Achterbergh et. al., 2003).
سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، تركيبي است از معيارهاي ارزيابي عملكرد كه شاخص هاي عملكرد گذشته، جاري و نيز آينده را شامل شده و معيارهاي غير مالي را در كنار معيارهاي مالي قرار مي دهد. ضمن اينكه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق مي افتد، بينش و ديد همه جانبه اي را به مديران سازمان ارائه مي كند (Akkermans & von Oorschot, 2000; Linard & Yoon 2000).
چارچوب كارت امتيازي متوازن از چهار مولفه به هم وابسته تشكيل شده است (Creelman & Makhijani, 2008). اين چهار مولفه عبارتند از:
الف- نقشه استراتژي كه اهداف استراتژيك سازمان را شناسايي مي كند و در قالب روابط علّت و معلولي، ارايه مي كند. اگر اين اهداف محقق شوند يعني استراتژي با موفقيت اجرا شده است. كاركرد اصلي نقشه استراتژي اين است كه به صورت روابط علّت و معلولي نشان مي‌دهد كه براي اجراي استراتژي، چگونه اهداف استراتژيك مي بايست با يكديگر تعامل كنند.
ب- سنجه‌هاي عملکردي كه ميزان پيشروي به سمت اهداف استراتژيك را رديابي كرده و ارايه مي كنند.
ج- اهداف كمّي كه براي تحقق هر يك از سنجه هاي عملكردي، تعيين مي‌شوند.
د- طراحي (انتخاب) و اجراي ابتكارات استراتژيك (طرح هاي ابتكاري) براي اينكه عملكرد سازمان به اهداف كمّي متصل شود و در نهايت، اهداف استراتژيك محقق شوند.
بايد توجه كرد كه ترسيم نقشه استراتژي، مهمترين مولفه براي ايجاد كارت امتيازي متوازن است و لذا بايد در اولين مرحله طراحي و اجراي سيستم كارت امتيازي متوازن قرار گيرد (Creelman & Makhijani, 2008).
كارت امتيازي متوازن مي تواند يك سيستم ارزيابي و سنجش عملكرد ارايه كند كه فراتر و جامع تر از سيستم هاي مرسوم حسابداري مديريت است (Creelman & Makhijani, 2005). در اين روش، علاوه بر شاخص هاي مالي، وضعيت سازمان با شاخص هاي سه منظر ديگر، در يك رابطه علّت و معلولي مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد. در واقع، كارت امتيازي متوازن بين اجزاي مختلف سازمان يك ارتباط علّت و معلولي برقرار مي كند و به سازمان به مثابه يك پيكر واحد و يكپارچه مي نگرد (Blokdijk, 2008; Bukh & Malmi, 2005).
همچنين، كارت امتيازي متوازن قادر است استراتژي را به اهداف و برنامه هاي اجرايي و عملياتي سازمان در قالب يك سيستم جامع مديريتي، متصل نمايد. تبديل جهت گيري هاي استراتژيك به اهداف و برنامه هاي مشخص از يكسو و اجرايي سازي يك سيستم اندازه گيري جهت كنترل چگونگي تحقق اهداف و پيشرفت برنامه ها از سوي ديگر، جذابيت و كاربرد سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن را افزايش داده است. سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن تنها چارچوب موجود در دنيا است كه قادر است استراتژي ها را با عملكرد و بودجه تلفيق نمايد (Kaplan & Norton 2008; Cobbold & Lawrie, 2002).
سيستم مديريتي کارت امتيازي متوازن، پس از قريب 15 سال تجربه پياده سازي و اجرايي در سازمان ها و شرکت هاي مختلف بخش خصوصي و دولتي، در حال حاضر تنها رويكرد اثر بخش تجربه شده براي استقرار يك نظام جامع مديريت عملكرد به همراه 40 نرم افزار توليد شده در دنيا مي باشد و آنچنان نتايج موفق و دستاوردهايي را در حوزه مديريت عملكرد و پياده سازي و كنترل استراتژي ايجاد نموده كه همچنان در رأس رويكردهاي موفق استقرار نظام جامع مديريت در سازمان محسوب مي شود. به همين خاطر است که مبدعان کارت امتيازي متوزان در آخرين كتاب خود آن را سيستم مديريتي حلقه بسته ناميده اند (Creelman & Makhijani, 2005; Niven, 2008).
در ادامه، اجزاي اصلي سيستم كارت امتيازي متوازن توضيح داده مي شوند.

2- نقشه استراتژي؛ مهمترين فرايند کارت امتيازي متوازن
 

مبدعان كارت امتيازي متوازن، معتقدند که اجراي موفقيت آميز استراتژي هاي سازمان، بستگي به اين دارد كه افراد سازمان، استراتژي ها را فهميده و درك نمايند. بايد توجه کرد که اين امر نيز به نوبه خود، نيازمند ايجاد فرآيندهاي پيچيده اي است که باعث مي شود سرمايه‌ها و دارايي هاي نامشهود سازماني به خروجي‌هاي ملموس و مشهود تبديل شوند. براي اينکه تمامي افراد سازمان بتوانند در يک نماي کلّي و كلان، استراتژي هاي سازمان را بفهمند و آن را درک نمايند و نيز به منظور ساده سازي فرآيندهاي پيچيده اي که باعث مي شود سرمايه‌ها و دارايي هاي نامشهود سازماني به خروجي‌هاي ملموس و مشهود تبديل شوند ، مبدعان کارت امتيازي متوازن، ابزاري را معرفي کرده اند که مي تواند با شناسايي و استخراج اهداف کليدي (استراتژيک) سازمان و به تصوير کشيدن روابط علّت و معلولي بين آنها پيوند بين ساختار استرتژي هاي سازمان را ارايه نمايد. اين ابزار، نقشه استراتژي نام دارد (Kaplan & Norton 2000).
در نقشه استراتژي، سازمان به چهار منظر (يا بيشتر)، افراز مي شود و اهداف کليدي (استراتژيک) سازمان كه مندرج در برنامه استراتژيك سازمان است، در اين چهار منظر، دسته بندي مي شود. اين چهار منظر، عملاً نشان دهنده کليه اجزاء و فرايندهاي سازمان هستند و عبارتند از: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي، منظر رشد و يادگيري. هر سازمان مي تواند بسته به ساختار صنعت و نيز ديناميک هاي خود، مناظر نقشه استراتژي خود را زياد يا کم نمايد. اهدافي مانند توسعه كسب وكارهاي ارزش آفرين، اشتغالزايي و درآمدزايي، بهبود رضايت مندي مشتريان، پرورش استعدادها و ابتكارات نوآورانه در گروه شركت ها، افزايش رضايت مندي ذينفعان و كاركنان، مي تواند از جمله اهداف استراتژيك سازمان باشد (Chytas, 2008; Kaplan & Norton 2000).
با ترسيم دقيق روابط علّت و معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در اين چهار منظر، مبنايي به دست مي آيد که مي تواند به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن قرار گيرد. به عبارت ديگر، با مبنا قرار دادن نقشه استراتژي به عنوان شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن، الگويي حاصل مي شود كه باعث مي شود پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن، تسريع شود. نقشه استراتژي شركت Saatchi & Saatchi در شکل (1) آمده است (Creelman & Makhijani, 2008).
اعتقاد بر اين است كه بهترين راه ترسيم نقشه استراتژي استفاده از رويكرد بالا به پايين است. به اين معنا که مديران سازمان، مي بايست ابتدا فرايند تدوين و طراحي برنامه استراتژيک سازمان را به انجام برسانند و با استفاده از برنامه استراتژيک تدوين شده، اهداف کليدي (استراتژيک) را استخراج و در مناظر تدوين شده قرار داده و روابط علّت و معلولي بين آنها را برقرار نمايند. ترسيم نقشه استراتژي، مهمترين مولفه براي ايجاد كارت امتيازي متوازن است. ترسيم ساختار اهداف استراتژيك و كليدي سازمان، شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را تشكيل مي‌دهد كه به عنوان وجه تمايز سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن با ساير تكنيك ها مي باشد. ترسيم درست نقشه استراتژي، باعث مي‌شود كه سنجه‌ها، اهداف كمّي و طرح هاي ابتكاري سازماني به صورت كاربردي تري انتخاب شوند (Smith, 2006).
متاسفانه سازمان ها و شركت هاي زيادي در مسير كارت امتيازي خود با مشكلات عديده‌اي مواجه مي‌شوند، چراكه در ترسيم نقشه استراتژي شان، اشتباهات جدي مرتكب مي شوند. تجربه نشان داده است كه سازمان ها براي طراحي نقشه استراتژي خود، عموماً تمايل دارند اهداف متعددي را انتخاب كنند كه معمولاً تعداد آنها به 40، 50 يا حتي60 هدف هم مي‌رسد. بايد گفت خروجي اين كار، نقشه‌اي خواهد بود كه تمام كارهايي كه سازمان انجام مي‌دهد را تشريح مي‌كند (كه مي‌توان آنرا نقشه‌ سازمان ناميد نه نقشه استراتژي) Creelman & Makhijani, 2008).
نقشه استراتژي بايد فقط اهداف كليدي سازمان را شامل شود. اهداف كليدي سازمان، اهدافي هستند كه الزاماً مي بايست استراتژي را به خوبي تبيين و توصيف نمايند. اگر تعداد اهداف، زياد باشد، كارت امتيازي كاملاً غيرقابل مديريت مي‌شود و در نتيجه، كل برنامه اجرايي آن، از بين مي‌رود. اگر هم اجراي كارت امتيازي تداوم داشته باشد به پايين‌ترين اولويت سازماني تبديل مي‌شود، چراكه افراد از طولاني شدن و مديريت كار، خسته خواهند شد. تحقيقات نشان مي‌دهد كه 15 تا 20 هدف كليدي براي هر نوع سازماني مي تواند كفايت كند. حدود 40 درصد اين اهداف هم بايد در منظر فرايندهاي داخلي قرار گيرند؛ چراكه عمليات اصلي اجراي استراتژي در اين منظر انجام مي‌شود. براي طراحي ساختار اثربخش سازماني، الزاماً بايد همسويي بين ساختار اهداف كليدي و وظايف استراتژيك سازمان رعايت شود (Creelman & Makhijani, 2008; Kaplan & Norton 2004).
به نظر مي رسد كه متناسب با چارچوب ارايه شده توسط مبدعان كارت امتيازي متوازن، سازمان هاي مختلف اغلب بدون در نظر گرفتن روابط علّت و معلولي ميان اهداف استراتژيك و تنها از طريق نظرات و اتفاق نظر مديران ارشد و متخصصان و كاركنان با تجربه سازمان و طي سلسله جلسات متعدد مديريتي، مناظر نقشه استراتژي و اهداف استراتژيك مندرج در آن را انتخاب مي‌كنند. با توجه به تحقيقات صورت گرفته و منتشر شده، معيار و راهكاري مشخصي براي تعيين ساختار اهداف و سنجه‌هاي كليدي سازمان و برقراري رابطه علّت و معلولي بين آنها در قالب نقشه استراتژي و در نتيجه ارايه نقشه استراتژي،‌ ارايه نشده است (Bukh & Malmi, 2005; Akkermans & von Oorschot, 2000; Linard & Yoon 2000)
مستند به فرايندها و اقداماتي كه سازمان ها براي طراحي نقشه استراتژي خود انجام مي دهند، به نوعي مي توان گفت که اين الگوها در ذات خود از رويكردي قضاوت محور برخوردارند و نمي توانند مبنايي اثربخش و كارا براي نقشه طراحي شده، ارايه دهند. به همين دليل است که در چند سال گذشته، تحقيقات متعددي براي استفاده از الگوريتم ها و سيستم هاي پشتيبان تصميم و خبره براي اين منظور، آغاز شده است (Bobillo et. al., 2009; Kardaras & Mentzas 1997).
از طرف ديگر يكي از مهمترين و كليدي ترين مسايل موجود در نقشه استراتژي و داشبوردهاي عملياتي، اين است كه سنجه هاي مورد نظر در اهداف استراتژيك، تركيبي از سنجه هاي كمّي و كيفي هستند. به عبارت ديگر برخي از اين سنجه ها/اهداف، بايد از داده هاي تاريخي و عملياتي استفاده كنند و برخي ديگر نيز نيازمند ارزيابي هاي كيفي هستند. بايد گفت كه به دليل پيچيدگي در استفاده از اين داده ها و زمانبر بودن شناسايي و استخراج آنها است كه استفاده از دانش و تخصص افراد به پيشبرد مساله طراحي و تدوين نقشه استراتژي، كمك مي كند (Parmenter, 2010).
نكته بسيار مهم ديگر اين است كه عملاً نمي توان قضاوت(هاي) تيم ارشد را (چه براي داده هاي تاريخي و يا داده هاي كيفي) به صورت همزمان در نظر گرفت. بنابر اين، اصلي ترين عاملي كه روي طراحي نقشه استراتژي تاثيرگذار است، تجربه و دانش تيم مديريت و بدنه كارشناسي سازمان است و ساير عوامل نقش بسيار پاييني دارند. الگويي كه بتواند تلفيق اين موارد را در نظر بگيرد به سختي قابل دسترسي است (Rydzak et. al., 2004).

كارت امتيازي متوازن؛ سيستم جامع مديريت و ارزيابي استراتژي
شکل (1): نقشه استراتژي شركت Saatchi & Saatchi
 

3- انتخاب سنجه هاي استراتژيك
 

اهداف استراتژيك و نقشه هاي استراتژي سازمان عملاً مي توانند اهداف كلان سازمان را براي ارايه عملكرد كوتاه مدت و بلند مدت در قالب كلمات و نمودارها نشان دهند. اما براي اجرايي سازي اين اهداف، مي بايست آنها را قابل اندازه گيري و سنجش نماييم (Parmenter, 2010).
پيتر دراكر، بزرگمرد مديريت گفته است «چيزي را كه مي توان اندازه گيري (سنجش) كرد، مي توان اجرا هم كرد». بايد گفت كه اگر سازمان ها مي خواهند اهداف استراتژيك مندرج در نقشه استراتژي سازمان و فرايندهاي عملياتي مستخرج از آنها را بهبود بخشند، لازم است كه آنها را قابل اندازه گيري و سنجش نمايند. اين كار با استفاده از سنجه هاي استراتژيك انجام مي شود. در واقع با انتخاب سنجه هاي استراتژيك مي توان اهداف استراتژيك را معنادار و اجرايي كرد (Niven, 2006).
سازمان‌ها در مسير ارتقاي سيستم‌هاي مديريت عملكرد خود، عموماً اين حقيقت را فراموش مي‌كنند كه اندازه گيري (سنجش)، يك علم است. بنابر اين براي استفاده كارا از سنجه ها بايد پايه‌هاي علم اندازه گيري را درك كرد. مفاهيمي مثل دقت، صحت و نوسان در اين علم وجود دارد (De Waal, 2001).
اگر مديران نتوانند مفاهيم پايه اي و اصلي اندازه گيري را به خوبي درك كنند، ممكن است استفاده از سنجه ها نتايج ضعيفي را در سطح سازمان ايجاد كند. مثالي مي زنيم. فرض كنيد كه براي اندازه گيري رضايت مندي مشتريان (به عنوان هدف استراتژيك)، سنجه دفعات خريد محصول، تعريف شده باشد. اين سنجه در فصل اول، 50 بار، فصل دوم، 46 بار و فصل سوم سال، 39 بار شده است. واضح است كه مطابق اين سنجه، كاهش خريد مي تواند ناشي از نارضايتي مشتري باشد. طبيعي است كه اين اعداد باعث نگراني مديران شده و آنها را به اقدام وادار كند. اما ممكن است با توجه به تحليل هاي سطح صنعت و تحليل روند فروش سال هاي قبل، اين نوسان طبيعي باشد. به عبارت ديگر مديران توجه نكرده اند كه رضايت مندي مشتريانشان به طور طبيعي بين همين اعداد و ارقام در نوسان بوده است. به عبارت ديگر در اين مثال، عملاً اتفاق خاصي نيفتاده و اين نوسان طبيعي است و مديران بدون توجه به اصول علم اندازه گيري و تحليل روندهاي موجود، اقدام به تعريف سنجه كرده اند. بنابر اين، براي جلوگيري از هزينه‌هاي فراوان واحتمالاً بحران‌هايي كه از مداخله در بهبود عملكرد ناشي مي‌شود، درك سنجه ها و پارامترهاي كنترلي، واقعاً حياتي است (Creelman & Makhijani, 2008).
همانطور كه تعداد اهداف استراتژيك بايد به حدي باشد كه بتوان به صورت استراتژيك روي آنها تمركز كرد، تعداد سنجه ها نيز بايد محدود باشد. شايد براي هر هدف، 2 سنجه كافي باشد يعني 30 سنجه براي 15 هدف كفايت مي‌كند (Niven, 2008).
مديران مي بايست توجه كنند كه عموماً سنجه ها در سطح كلان سازمان تعريف مي شوند. توجه داريم كه يك شركت ممكن است عملكردش را از راه هاي مختلفي بسنجد. بنابر اين، عملكرد يك قسمت سازمان را نمي‌توان دقيقاً با قسمت ديگر مقايسه كرد. به همين نحو، تعريف سنجه ها نيز در واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر تفاوت خواهد كرد. بنابر اين، سنجه ها علاوه بر استراتژيك بودن، مي-بايست الزاماً با استانداردهاي مستند و منتشر شده در سطح عاليه سازمان نيز سازگاري و همسويي داشته باشند (Niven, 2008; Niven, 2006).

4- هدف‌گذاري
 

همانطور كه گفته شد در سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، تمامي اهداف استراتژيک بايد داراي سنجه هاي پشتيان باشند. به همين نحو، تمامي سنجه ها نيز بايد يك هدف كمّي داشته باشند. تعيين اهداف كمّي، ريشه در بيانيه چشم انداز سازمان دارد. در بيانيه چشم-انداز، مديريت عاليه سازمان، هدفي بزرگ و آرماني را براي سازمان تعريف مي كند. اين هدف بين فرايندهاي عملياتي جاري و آرمان سازمان، شكافي ايجاد مي كند كه قابل لمس است. استراتژي هاي سازمان بايد به نحوي طراحي و تدوين شوند كه بتوانند اين شكاف را پر كنند. مديران ارشد، وظيفه دارند كه شكاف ايجاد شده را با تبيين و تدوين اهداف جزئي تر و كمّي تر كه منتج از استراتژي هاي سازمان است، پوشش دهند. بنابر اين، اهداف كمّي مي تواند تأثير نسبي لازم براي اجراي استراتژي ها را به صورت عملياتي بيان كند (Parmenter, 2010; Niven, 2008).
مديران بايد توجه كنند كه هدف كمّي يعني مقدار عملكردي كه سازمان باور دارد در دوره زماني خاص، مي بايست الزاماً برآورده شود. بايد بدانيم كه هدف‌گذاري و پيش بيني كاملاً با يكديگر متفاوتند. بجارت بوگسنس، يكي از مديران ارشد شركتStatoil Hydro و يكي از تحسين برانگيزترين مجريان كارت امتيازي متوازن، معتقد است كه «هدف كمّي و پيش‌بيني، مثل هم نيستند و نبايد هم باشند. هدف كمّي، آرزويي است كه مي‌خواهيد به آن برسيد. پيش‌بيني، چيزي است كه انتظار داريد به آن برسيد. بنابر اين، براي مديريت و تعيين آنها بايد اعداد متفاوت و فرايندهاي متفاوتي داشته باشيد. وقتي به صورت مصنوعي، هدف كمّي و پيش‌بيني را با يكديگر عجين كنيد احتمالاً يا هدف كمّي بدي انتخاب كرده ايد يا پيش‌بيني داشته ايد و غالباً هر دوي آنها» (Creelman & Makhijani, 2008).
اهداف كمّي مي بايست انتظارات عملكردي مورد نظر سازمان را به صورت واضح و شفاف نشان دهند. بنابر اين، بايد مبتني بر تحليل عملكرد مورد انتظار و توانمندي‌هاي داخلي سازمان، ارايه شوند. به عبارت ديگر، اهداف كمّي در سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن بايد تغييرات لازم در عملكرد را نشان دهند. افزايش عملكرد نيز بايد با اهداف كمّي در تناسب باشد (Parmenter, 2007).
اين مطلب، يكي از ضعف‌هايي موجود در فرايند‌هاي سنتي هدف‌گذاري را نشان مي دهد. كاركنان عموماً نسبت به تحقق اهداف كمّي، خود را مسوول نمي دانند و عملاً به سمت اهداف و آرمان‌هايي تمايل دارند كه در دسترسشان قرار داشته باشد. متقاعد كردن كاركنان براي توجه به اهداف كمّي، نيازمند غلبه بر معمولترين معضل پياده‌سازي كارت امتيازي است؛ فرهنگ سازماني. مديران عاليه سازمان نيز وظيفه دارند كه با ايجاد زيرساخت هاي لازم، اين حس را به كاركنان منتقل كنند كه كارت امتيازي متوازن (خصوصاً اهداف كمّي مندرج در آن) ناظر به بهبود پيوسته عملكرد و يادگيري است، نه يك سيستم پاداش و تنبيه. اگر كاركنان از اثرات نرسيدن به اهداف كمّي بترسند، به شدت مقاومت مي‌كنند و اگر اين امر به آنها تحميل شود هميشه نرسيدن به اهداف را توجيه خواهند كرد (Creelman & Makhijani, 2008) .
نكته آخر اينكه شركت‌هاي پيشرو عموماً به انتظارات عملكردي داخلي خود توجه نمي كنند و در عوض، نتايج عملكردي رقبا را مبناي كارشان قرار مي دهند. نتيجه آن است كه مديران شركت به جاي آنكه اهداف كمّي داخلي را برآورده کنند، مي بايست شاخص هايي را ارتقاء دهند كه باعث پيروزي در رقابت خواهد شد. اما گفتن اين مطلب از عمل به آن بسيار ساده‌‌تر است (Parmenter, 2007).

5- انتخاب ابتكارات استراتژيك (طرح هاي ابتكاري)
 

براي اينكه عملكرد به اهداف كمّي متصل شود و در نهايت، اهداف استراتژيك محقق شوند، به مجموعه اقدامات و فرايندهايي (پروژه هايي) نياز است كه ابتكارات استراتژيك نام دارند. هدف از اجراي ابتكارات استراتژيك اين است كه شكاف شناسايي شده بين عملكرد واقعي و مورد انتظار (مطلوب) براي رسيدن به يك هدف استراتژيك، پوشش داده شود. معيار اصلي براي انتخاب ابتكارات اين است كه مي بايست مستقيماً به اهداف موجود در نقشه استراتژي متصل شوند. اگر ابتكاري به نقشه استراتژي متصل نباشد به هيچ وجه نبايد اجرا يا تامين مالي شود مگر اينكه اتصال آن به نقشه استراتژي به وضوح برقرار شده باشد (Kaplan & Norton 2008).
مطالعات نشان مي دهد كه اگر كارت امتيازي به خوبي معماري شده باشد، به راحتي 40 تا80 درصد پروژه‌هاي جاري، از بين خواهند رفت. لغو پروژه‌هاي با اهميت، ممكن است مقاومت مديريت عالي سازمان را در پي داشته باشد كه عموماً حامي مالي پروژه‌ها هستند. اگر بتوان با استفاده از كارت امتيازي متوازن، توضيح داد كه چرا ابتكار مطرح شده از نگاه استراتژيك به سازمان مربوط مي شود آنگاه مي توان مقاومت را كاهش داد. در غير اين صورت، مسوليت مقامات عالي رتبه سازمان، ايجاب مي كند كه لغو پروژه در دستور كار قرار گيرد. اينجا است كه پيچيدگي‌هاي سياسي حاصل از چنين دستوراتي، به وضوح نشان مي دهد كه چرا مقامات عاليه سازمان، نبايد به كارت‌ امتيازي متوازن نگاهي سطحي داشته باشند؛ بلكه بايد با تمام قوا از آن حمايت كند (Brown, 2007; Creelman & Makhijani, 2005).
طبيعي است كه وقتي واحدهاي مختلف سازمان روي موضوع مشابهي كار مي كنند و از اقدامات يكديگر اطلاع ندارند، ممكن است ابتكارات ديگري نيز پيدا شود. شفافيت فعاليت‌ها و عملكردي كه نتيجه كارت‌ امتيازي متوازن است، مديران را قادر مي‌سازد تا تيم‌هاي مختلف را دور هم جمع كنند كه در نتيجه، تعداد ابتكارات و هزينه‌هاي مازاد نيز كاهش خواهد يافت (Niven, 2008; Creelman & Makhijani, 2005).
در جدول زير فرايند شناسايي و گزينش ابتكارات استراتژيك، نشان داده شده است (Creelman & Makhijani, 2008).

مراحل

توضيحات

ايجاد فهرستي از تمام ابتكارات استراتژيك سازمان

اولين و اصلي­ترين قدم براي اولويت­بندي ابتكارات استراتژيك، اين است كه در قالب كارگروه­هاي منسجم متشكل از مديران ارشد و مياني سازمان، ابتكارات موجود را شناسايي و فهرست كنيد. اين فرايند، تمرين ساده­اي است براي شناخت بهتر سازمان. توجه داريم كه سازمان­ها ابتكارات زيادي در حال اجرا دارند

ايجاد معيارهايي براي اولويت‌بندي ابتكارات با اهداف استراتژيك مندرج در كارت امتيازي

براي مقايسه ارزش­افزايي ابتكارات، از يك سيستم وزن‌دهي يا امتيازدهي كارا استفاده كنيد و سعي كنيد كه اين سيستم را در سازمان­تان، اجرايي كنيد

همسوسازي ابتكارات استراتژيك در مسير اهداف استراتژيك كارت امتيازي

بايد با استفاده از سيستم­هاي پشتيبان تصميم كارا مشخص كنيد كه با ارزش‌ترين ابتكارات كدامند و كداميك مي­بايست در مرحله اول اجرا و تأمين مالي شوند

رهاسازي ابتكارات غير استراتژيك

براي رهاسازي ابتكارات غير استراتژيك، مي­بايست مؤلفه‌هاي سياسي مديريت عالي سازمان را نيز مد نظر قرار دهيد

عقلاني كردن تداخل ابتكارات در سازمان

تيم­هاي به هم پيوسته­اي ايجاد كنيد تا كاركنان بتوانند به صورت موازي روي پروژه‌هاي مشابه كار ‌كنند

واگذاري مسئوليت اجراي ابتكارات

مديران بايد براي ارائه ابتكارات يا اقدامات استراتژيك پاسخگو باشند

ردگيري پيشرفت و تاثير ابتكارات

پيشرفت را بايد ردگيري كنيد تا مطمئن شويد كه ابتكارات روي اهداف كارت‌ امتيازي تأثير مي­‌گذارند


6- چالش‌هاي اجرايي
 

هنگامي كه نقشه استراتژي و کارت امتيازي متوازن در كلان ترين سطح سازمان طراحي شدند، بايد درون سازمان اجرا شوند. بايد توجه كرد كه همانند تمامي پروژه هاي سازماني، اجرايي سازي كارت امتيازي متوازن نيز در ذات خود، چالش‌هايي به همراه دارد كه عموماً در دو دسته چالش هاي ساختاري و چالش هاي فرهنگي دسته بندي مي شوند (Creelman & Makhijani, 2005).

1-6- چالش‌هاي ساختاري
 

اگر مديريت عاليه سازمان بخواهد از همسويي نقشه ها و كارت‌هاي امتيازي سطوح مختلف سازمان با نقشه و كارت امتيازي سطح كلان سازمان، اطلاع پيدا كند و بداند كه آيا مي تواند الزامات و نيازمندي هاي عملكردي واحد مربوطه را تامين كند، آنگاه چالش هاي ساختاري به وجود مي آيند. چالش هاي ساختاري، ناظر به تعداد كارت هاي امتيازي و سطحي است كه مي بايست اجرايي شود. البته تعداد و سطح جاري سازي آنها كاملاً بستگي به استراتژي ها و اهداف سازمان دارد. واحد وسايل نقليه شركت Tata Motors حدوداً 350، شركت StatoilHydro بيش از 700 و شركت Saatchi & Saatchi فقط يك كارت امتيازي را به كار گرفته اند.

2-6- چالش‌هاي فرهنگي
 

عليرغم چالش‌هاي ساختاري بايد گفت كه فرهنگ، بزرگ‌ترين تهديد براي موفقيت كارت امتيازي متوزان است. بيشتر كارت‌هاي امتيازي كه به كاميابي نمي‌رسند به علت عامل فرهنگ است. اگر سيستم كارت امتيازي به خوبي اجرايي شده باشد به دو نتيجه مشابه منجر مي شود: شفافيت عملكرد و پاسخگويي. اين نتايج براي برخي از كاركنان، ايجاد ابهام مي كند و براي برخي نيز ترسناك است و باعث مي-شود در مقابل آن موضع گيري كنند. اين موانع فرهنگي را بايد معرفي و بر آنها غلبه كرد.
شناسايي و اعلام اين موانع بسيار اهميت دارد. بسياري از سازمان‌ها تصيم مي‌گيرند كه كارت امتيازي متوازن را اجرايي كنند؛ چراكه به دنبال پاسخگويي و شفافيت بيشتري هستند. اما بايد ابتدا به الزامات و عادت هاي فرهنگي خود بيش از پيش توجه كنند. سازمان مي تواند تشخيص دهد مقاومت كاركنان، كجا و چرا به وجود مي آيد كه الزامات و زيرساخت هاي فرهنگ سازماني خود را به وضوح درك كرده باشد.

7- جمع بندي
 

در عصر دانش و اطلاعات، سازمان هايي موفق هستند كه با بهره گيري از رويکردهاي پويا و نظام مند، به اجراي سريع و به موقع استراتژي هاي اثربخش جهت کسب مزيت رقابتي و ايجاد ارزش افزوده مبادرت ورزند و با يادگيري از بازار و مشتريان به بهبود مستمر عملکرد بپردازند. اينها سازمان هاي استراتژيك يادگيرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش به پيش مي رويم، تكنيك هاي جديدي ظهور مي كنند تا توانمندي هاي استراتژيك و عملکردي سازماني را بهبود و غنا بخشند. اين مدل ها همگي از كارت امتيازي متوازن الهام خواهند گرفت كه در حال حاضر، اثربخش ترين چارچوب براي مديريت استراتژيك و عملکرد است.
منابع
1) Achterbergh, J., Beeres, R., & Vriens D. (2003). Does the balanced scorecard support organizational viability?, Kybernetes, 32, 1387-1404.
2) Akkermans, H., & von Oorschot, K. (2000). Developing a balanced scorecard with system dynamics, Journal of the Operational Research Society, May.
3) Blokdijk, G. (2008). Balanced scorecard 100 success secrets, 100 most asked questions on approach, development, management, measures, performance and strategy, Emereo Pty Ltd.
4) Bobillo, F., Delgado M., Gómez-Rom J., & Lo´pez, E. (2009). A semantic fuzzy expert system for fuzzy balanced scorecard, Expert Systems with the Application, 36, 423-433.
5) Brown M. G. (2007) Beyond the balanced scorecard: Improving business intelligence with analytics, Productivity Press.
6) Bukh, P. N., & Malmi, T. (2005). Reexamining cause-and-effect principal of the balanced scorecard, In J Mourtisen, S Jönsson eds.: Northern Lights in Accounting Stockholm, Liber.
7) Chytas P. (2008). A proactive fuzzy cognitive balanced scorecard, IEEE World Congress on Computational Intelligence Systems.
8) Cobbold, I., & Lawrie, G. (2002). The development of the balanced scorecard as a strategic management tool, Presented at PMA Conference, Boston, USA.
9) Creelman, J., Makhijani, N. (2008). How leading organizations successfully implement corporate strategy with the balanced scorecard, The OTI Thought Leadership Series, 1, 1-16.
10) Creelman J., & Makhijani N. (2005). Succeeding with the balanced scorecard in the mastering business in Asia series, Wiley Executive.
11) De Waal, A. A. (2001). The future of the balanced scorecard: an interview with Professor Dr Robert S. Kaplan, Measuring Business Excellence, 7, 1, 30-35.
12) Kaplan R., & Norton D. (2008). Execution premium, Harvard Business School Press.
13) Kaplan R., & Norton D. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press.
14) Kaplan R., & Norton D. (2000). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press.
15) Kardaras D., & Mentzas M. (1997). Using fuzzy cognitive maps to model and analyze business performance assessment, In Prof. Int. Conf. on Advances Advances in Industrial Engineering Applications and Practice II, Jacob Chen and Anil Milal (eds.), 63-68.
16) Linard, K, & Yoon, J. (2000). The dynamics of organizational performance development of a dynamic balanced scorecard, The First International Conference of System Thinking in Management, 359-364.
17) Nissen, V. (2006). Modeling corporate strategy with the fuzzy balanced scorecard, In: Hüllermeier, E., Kruse R., Nürnberger A., Strackeljan J., (eds.): Proceedings Symposium on Fuzzy Systems in Computer Science FSCS 2006, Magdeburg, 121-138.
18) Niven P. R. (2008). Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies, Wiley; 2 Edition.
19) Niven P., R. (2006). Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results, 2 Edition, John Wiley & Sons, 2006.
20) Parmenter D. (2010). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley; 2 edition.
21) Smith, R. (2006). Business Process Management and the Balanced Scorecard: Focusing Processes on Strategic Drivers, Kindle Edition.

ارسال توسط کاربر محترم سايت : esfahaniran88
Add Comments
Name:
Email:  
User Comments:
SecurityCode: Captcha ImageChange Image